Как стать хорошим руководителем. Часть 1. Какой солдат хочет быть генералом
Поговорка «Плох тот солдат, который не хочет быть генералом», — как раз о них. Они стремятся к карьерному росту, социальному и материальному успеху и естественно оказываются в ситуации, когда занимают руководящие должности, потому что это их самое сильное желание. Мало иметь подходящие свойства для того, чтобы управлять. Важно, чтобы эти свойства были развиты и правильно реализованы...
Часть 1. Какой солдат хочет быть генералом
«Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» — известная фраза, которая, однако, не всегда отражает действительность. Не все стремятся становиться руководителями, продвигаться по карьерной лестнице. Многих вполне устраивает подчиненное положение и возможность решать узкие профессиональные задачи. Есть категория людей, в которых лидерские качества присутствуют, если можно так сказать, с пеленок. А есть те, кто, вырастая из рамок своей профессии, задумывается о том, чтобы иметь возможность решать более масштабные задачи, управлять людьми и процессом производства.
Эта статья, скорее, для последних — тех, кто хочет изменить свой статус, но почему-то не решается, сомневается в своих силах, хочет узнать о подводных камнях работы руководителем. Такого человека волнует вопрос «Как стать хорошим руководителем?». Исчерпывающий ответ на этот вопрос помогает получить тренинг Юрия Бурлана «Системно-векторная психология».
Миф № 1: руководителями не рождаются -— ими становятся
«Я программист — хороший профессионал с большим опытом. Мне нравится моя работа. Но в последнее время постоянно наблюдаю ситуацию, как плохой менеджмент в организации губит даже самые хорошие начинания. Хочется вмешаться и сказать: “Что же вы делаете?” Хочется взять в свои руки организацию процесса, потому что хорошо знаю его изнутри. Но не уверен, получится ли у меня. Сомневаюсь в своих силах, в том, что потяну такую ответственность. Могу ли я стать хорошим руководителем?»
В Системно-векторной психологии дается представление о векторах, что помогает понять свои свойства и возможности, в том числе определить, присутствует ли у вас способность руководить, управлять, организовывать. Такая способность в потенциале есть не у всех людей. Вот почему столь часто провозглашаемое на тренингах успеха утверждение, что руководителями не рождаются, а становятся, — не более чем миф. Руководителями рождаются и при правильном развитии заданных от природы свойств — ими становятся.
Всего пять процентов от населения планеты — потенциальные вожди. Это обладатели уретрального вектора. Им от природы дана энергия, которой хватит на четверых, харизма, способность собирать людей вокруг себя и вести их за собой. Они ядро, к которому естественно тянутся люди. При правильном развитии свойств в детстве они становятся главами государств и лидерами крупных корпораций.
Более многочисленная группа — 24 процента представителей человечества — это потенциальные руководители среднего звена, обладатели кожного вектора, среди желаний которого — стремление управлять, организовывать, контролировать, ограничивать, задавать форму любому процессу, делать его максимально эффективным.
Поговорка «Плох тот солдат, который не хочет быть генералом», — как раз о них. Они стремятся к карьерному росту, социальному и материальному успеху и естественно оказываются в ситуации, когда занимают руководящие должности, потому что это их самое сильное желание.
И хочется, и колется
Человек, который сомневается, сможет ли он работать руководителем, может быть либо обладателем анального вектора, либо сразу одновременно двух векторов — кожного и анального.
Человек с анальным вектором в развитом состоянии — хороший специалист, отлично знает свое дело, является настоящим экспертом в нем, потому что в этом ему помогают его природные свойства: терпение, скрупулезность, внимательность к деталям, стремление все делать качественно и доводить любое дело до конца.
В желании все делать совершенно он может наталкиваться на недостатки организации общего процесса. Естественно, ему хочется исправить ситуацию, поэтому он начинает задумываться о том, чтобы взять руководство в свои руки и самому все наладить, добиться идеального результата.
Однако без кожного вектора у него нет нужных для этого свойств, нет желания руководить другими людьми, ограничивать их (ведь и сам он не может себя ограничивать), задавать временные рамки (ведь и сам он не чувствует время). Понятно, что при наличии только анального вектора у него не получится стать хорошим руководителем.
Случается, что хорошие профессионалы с анальным вектором становятся начальниками небольших отделов, но успешными в этом деле он могут стать, только если рядом с ними есть вышестоящий руководитель с кожным вектором, который будет направлять их. Сами по себе они не справятся. Могут возникать такие проблемы, как затягивание сроков в стремлении все сделать перфектно, неумение делегировать обязанности подчиненным вследствие желания все делать самому (у других не получится так хорошо), стресс от необходимости постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Поэтому хороший руководитель с анальным вектором — это практически нереально, даже при наличии большого опыта и высоких профессиональных достижений.
Благотворно повлиять на общий процесс можно, и просто хорошо выполняя свою работу, а также выступая экспертом, советником в профессиональных делах для руководства. Тогда и удовлетворение будет от того, что вложился в улучшение, и материальное вознаграждение не хуже, чем у начальников.
В современном сложном мире все больше руководителей имеют кожно-анальное или анально-кожно-мышечное сочетание векторов. Юрий Бурлан на тренинге Системно-векторная психология называет таких лидеров «маневренными танками». Это крепкие хозяйственники, успешные бизнесмены. Наличие разных свойств помогает им быть и отличными профессионалами в своем деле, и блестящими управленцами. Так бывает в случае, когда свойства обоих векторов хорошо развиты.
Если же это не так, то такой человек, с одной стороны, будет хотеть «попробовать поруководить», а с другой стороны, будет сомневаться в своей способности взять ответственность за других людей, а также в результате труда. Анальный вектор будет задавать неуверенность в своих силах. Подробнее об этом скажем, когда будем говорить о подводных камнях работы руководителя.
Плохой и хороший руководитель — в чем разница?
Мало иметь подходящие свойства для того, чтобы управлять. Важно, чтобы эти свойства были развиты и правильно реализованы. Если кожный вектор руководителя в плохом состоянии, его наличие не поможет ему организовать дело правильно. Поэтому очень важный, даже ключевой момент — состояние руководителя.
«У меня была возможность сравнить работу двух коллективов. В соседнем офисе руководитель славилась введением множества запретительных правил, штрафов. За первое опоздание человек наказывался строгим предупреждением, за второе — платил штраф, за третье — увольнялся. Весь коллектив постоянно был в стрессе. И все-таки все постоянно опаздывали и увольнялись. Наш начальник сказал: “Мне все равно, как вы организуете процесс, главное — чтобы результат был отличным. За хороший результат — премия, за бардак и халатность — увольнение”. Нам дали свободу проявить творческое отношение к делу, собственную ответственность за работу, поэтому мы старались. Мы всегда приходили до начала работы, чтобы все подготовить. Обсуждали и сами принимали решения по многим вопросам. У нас были лучшие магазины. И премии были регулярно».
Налицо разное состояние кожного вектора. В первом случае неадекватные запреты: концентрация на контроле, а не на результате показывают нам, что кожный вектор руководителя недостаточно развит или человек находится в стрессе. Во втором случае мы чувствуем рациональное, взвешенное отношение к делу, делегирование обязанностей и правильное выстраивание системы наказаний и поощрений. И механизм фирмы работает как часы.
Подчиненные всегда реагируют на состояние кожного вектора руководителя. Например, среди кожных людей встречаются и те, кто всегда приходит вовремя, и те, кто регулярно опаздывает на три часа, потому что в детстве не развил присущее от природы свойство пунктуальности. Это значит, что такой человек не сможет организовать сам себя, следовательно, и люди не будут его слушаться. Отсутствие самодисциплины выливается в отсутствие дисциплины коллектива. Мельтешащий и суетливый начальник не будет всерьез восприниматься подчиненными, особенно если те организованны и уравновешенны.
Если руководитель находится в страхах, тревоге, свойственных обладателю зрительного вектора не в самом хорошем состоянии, то и подчиненные будут ощущать ту же тревожность. Они не всегда будут осознавать, что происходит, но подспудно будут испытывать стресс при мысли о работе.
Руководитель — это тот человек, который дает коллективу чувство защищенности и безопасности. Это не значит, что он напрямую защищает своих подчиненных от недовольных клиентов или контролирующих органов. Это значит, что, когда он сам находится в хорошем, уравновешенном состоянии психики, он способен эффективно организовать процесс, и люди чувствуют себя комфортно. Им хочется идти на работу и работать. Он как хребет команды, качество которого определяет либо собранность его команды, либо расхлябанность.
От руководителя зависит степень вовлеченности коллектива. Если руководитель горит поставленной задачей, то он находит способы зажечь коллектив. Если удалось вовлечь сотрудника в работу, тот работает с удовольствием. Очень вдохновляет людей наличие объединяющей идеи. Всем хочется вложиться во что-то значимое.
Чтобы все это получилось, к каждому нужно найти свой подход, дать правильную мотивацию. Для этого руководителю совершенно необходимо понимать особенности психологии разных людей.
Корректор: Наталья Коновалова
